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第1229章 先诛洁白,再灭宝洁!(1 / 2)

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众所周知,联合利华在成立以来的漫长时间里,一直都是奇特的“双头怪兽”,拥有两家母公司、两个总部!

一个是英国的伦敦,一个是荷兰的鹿特丹。

更奇葩的是,这两家母公司的股票,居然分别单独上市!

直到1996年,公司的管理权力,还主要由集团的特别委员会行使。

该委员会,由两名董事长和一名董事组成。

且由于奉行彻底的本土化战略,联合利华在每一个国家市场,都设有全面自治的子部门。

到20世纪80年代中期,仅在欧洲就有17个类似的国家分支机构。

这种结构,造成了职责不清、决策缓慢以及重复浪费等一系列弊端。

据说,要说服17个欧洲分部生产新产品,就需要花费四、五年的时间。

而这种现象,在杨飞的美丽集团里,是不可思议的。

美丽集团分厂众多,遍布海内外,但就像一个人的神经末梢,都听从来自大脑的指令,而这个大脑,就是杨飞。

联合利华这种结构,还带来极重的负面影响。

由于在每个国度的分支机构中,都要重复添置生产设备,直接导致联合利华的成本构成极高,也无法取得同美丽集团一样的规模经济,更无法和宝洁相提并论。

多年以来,投资者一直呼吁联合利华改革其复杂的管理结构。

由于意识到问题的严重性,1999年,联合利华痛定思痛,终于发力,进行了一场轰轰烈烈的重组。

联合利华的高层,将这场重组称之为“增长之路”。

主要的招数,包括与消费者的再联系,集中优势品牌,探寻新的分销模式,建立世界级的供应链,业务结构简单化等内容。

为了实现增长之路,联合利华做出了四个战略层面的瘦身:

一是品牌瘦身。

联合利华从2000多个品牌中,精选400个重点推广,在我国重点推广的还不到20个。

二是品类瘦身。

果断退出非主营业务,专攻家庭及个人护理用品、食品及冰激凌等优势系列。

三是企业组织架构瘦身。

把我国14个独立的合资企业,合为4个由联合利华控股的公司,此举使得经营成本下降了20%,外籍管理人员减少了四分之三。

四是启动梯度转移战略。

将尚海的工厂,逐步迁移到了内地。

为了和美丽日化并驾齐驱,联合利华把工厂迁到了合州,要把合州发展成为全球生产基地,又在尚海先后成立了全球研发中心、全球采购中心及总部基地。

联合利华进行如此大规模的结构重组,其用意十分明显。

那就是剑指美丽集团!

三年前,在联合利华内部,已经将美丽集团列为大中华地区的头号竞争对手。

现在,美丽集团的地位,再次上升,成为了联合利华全球最大的竞争对手!

以前,联合利华的目标,是和宝洁公司竞争。

现在,联合利华的目标,是先诛美丽集团,再灭宝洁公司!

先诛洁白,再灭宝洁!

这样的公司宣言,当然只在联合利华内部流传,并不为外人道也。

为了完成这一使命,联合利华频频出招,应对美丽集团的防御战。

我们前面已经讲到,在商场,能打防御战的,必须是行业的领先者。

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